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課程背景

“降本增效”存在臨界點，我們?nèi)绾斡行Ы档筒少彸杀?，為組織創(chuàng)造價值？

采購成本管理的三大問題，探索如何實現(xiàn)有效的“采購降本”

1.“今天的議價對TCO而言，未來成本是未知的，如何破解交易問題實現(xiàn)有效降價談判”

如何避免誤將TCO用于采購談判報價決策是采購成本管理的關鍵所在。

TCO工具有優(yōu)點，也有缺憾。值得注意的是：最低價格與總擁有成本并不存在固定的關聯(lián)關系，也并不存在悖論；忽略功能價值及公司贏利貢獻談TCO最低，對采購缺乏過程正義的評價與結果的公平性。

2.“傳統(tǒng)的套用財務會計學理論，分析供方產(chǎn)品價格與成本，為何很不靠譜？”

企業(yè)采購成本分析及供應商產(chǎn)品價格分析的誤區(qū)：套用財務會計學理論，落入“價格陷阱”，因此，常有參訓學員提及以下兩個話題：

⑴ “為何運用財務會計理論企圖透視供方產(chǎn)品價格與成本，既荒唐又徒勞？”

⑵ 采購成本分析局限于價格本身，導致“對于供方價格的成本，分析透了又怎么樣”的

荒唐結論。

3.企業(yè)低估了供應鏈系統(tǒng)對采購成本的影響：

⑴產(chǎn)品研發(fā)、設計初始階段及后期面對降本要求，采購成本管理僅局限于VE、VA及傳統(tǒng)

“降本增效”思維，令企業(yè)被迫陷入“內(nèi)卷”困局；供應商被指定？“唯一性”設計等

如何面對？

⑵供應鏈上游大宗商品的原、輔材料價格波動劇烈，生產(chǎn)尚未開始，剛進的原材料，價格

已經(jīng)在跌了，有時還暴跌，采購怕漲價，也怕降價？企業(yè)束手無策？

⑶ 供應鏈下游客戶端需求預測偏差及訂單變更造成計劃頻繁調整，庫存成本與缺貨風險

并存的問題如何解決？”

商業(yè)談判強者的標志并非是所謂的“雙贏談判”，而是“競爭性談判”的成功者。企業(yè)內(nèi)部

溝通與采購談判的策略、方法與技巧有哪些？商業(yè)談判中，如何進行有效的降價談判？

非生產(chǎn)性物資包括MRO等采購成本不可小覷，如何解決零星采購、緊急采購的成本問題？

設備及設備用備品備件包括易損件、易耗件的需求異常，如何避免不必要的采購成本？

本課程通過外資企業(yè)、民營企業(yè)、國央企等實操性案例，結合被國際公認的采購管理理論，運用采購成本管理工具與方法，尋求企業(yè)在不同供應鏈管理環(huán)境下控制、降低采購成本的機會、環(huán)節(jié)與細節(jié)。并有針對性地幫助學員分析所在企業(yè)內(nèi)部管理環(huán)境、管理風險對采購成本影響因素的同時，分析外部市場的商業(yè)環(huán)境、市場風險對采購成本的影響及其管理對策，讓學員掌握當今企業(yè)采購成本管理的方向與方法。

預期收獲

本課程以企業(yè)實戰(zhàn)案例為背景，結合被國際公認的采購管理理論，通過外資企業(yè)、民營企業(yè)、國有股份制企業(yè)等實操性案例，運用采購成本管理工具與方法，尋求企業(yè)在不同供應鏈管理環(huán)境下控制、削減采購成本的途徑與機會。

通過課程的情景化互動，用案例詮釋理論，用理論輔導實際工作，讓學員基本掌握采購管理過程與關聯(lián)部門、關聯(lián)企業(yè)形形色色的各路人員溝通、談判的策略、方法與技巧；同時，可有針對性地幫助學員分析所在企業(yè)內(nèi)部管理環(huán)境對采購成本影響因素的同時，分析外部市場的商業(yè)環(huán)境對采購成本的影響及其管理對策，讓學員掌握當今企業(yè)采購成本管理的方法及方向。

課程收益

1.供需雙方商務談判的成交價是否合理，掌握相應的成本核算、價格審核與成本審計工具

2.幫助學員回答采購部門面對企業(yè)管理層關于采購成本削減等關聯(lián)問題

3.面對供應市場或供方原、輔材料漲價的應對機制與方法

4.掌握商業(yè)談判成功的要素、策略、方法與技巧，學會與商業(yè)環(huán)境下形形色色的人打交道，實現(xiàn)有效的“降價談判”

5.掌握削減采購成本的36種具體方法

6.采購人員如何保護自己；從深度與廣度理解“采購回扣并非是采購部門的專利”

參訓對象

供應鏈系統(tǒng)涉及采購成本管理者：研發(fā)、設計、工藝、采購包括Sourcing、MC、SQE、銷售、會計、需求部門及審計、高層管理者等

課程大綱

第一講 采購成本管理

1.關于采購的“價格陷阱”

2.價格談判之前，我們需要做點什么？

3.什么是核價工具？

4.什么是議價工具？

5.什么是定價工具？

一．采購價格管理

6.并不孤立的成交價

案例分析 價格與成本

企業(yè)降低采購成本的基本思路與框架

7.采購成本管理的三個重要階段：機會、環(huán)節(jié)與細節(jié)

8.供應鏈系統(tǒng)對采購成本的影響

9.“唯一性設計”、“工程技術變更反復無常”

10.“供應商被指定”、“計劃變化無序”等問題的普遍性、特殊性與真實性

11.采購成本管理的六大困境

二．供方產(chǎn)品價格與成本削減

1.供方產(chǎn)品價格及成本管理工具

2.采購成本管理的績效在哪？

3.采購成本管理的誤區(qū)：

套用財務會計學理論分析供方產(chǎn)品價格與成本

將TCO用于采購初始價格決策工具

忽略產(chǎn)品功能價值及公司贏利貢獻談TCO最低，對采購者缺乏過程正義的評價及結

果的公平性

三.成本控制與成本削減

1.采購戰(zhàn)略：視野與角度

遵循產(chǎn)品戰(zhàn)略與供應鏈戰(zhàn)略

“成本避免”與需求異常

2.生產(chǎn)性物資

3.非生產(chǎn)性物資

采購成本管理的終極目標：

4.兩種思維方式帶來兩種不同結果

5.降本增效？

第二講 采購談判的策略與議價

一．談判成功的五大要素

1.談判對象與談判核心圈

2.談判時空與談判布局

3.談判目標與談判籌碼

4.走出“雙贏談判”的誤區(qū)

二．詢價與議價

1.采購談判過程中的策略、方法、技巧

談判須考慮未來

案例分析 供應商提出漲價，談談談判的策略、方法與技巧

面對供方產(chǎn)品漲價，采購如何做？

面對公司“年降”要求，采購怎么做

供應商產(chǎn)品定價主要方法

供應商報價單的有效價值是什么？

2.我們與供方談什么？

詢價與議價策略

3.為何“討價還價”是采購活動的低級行為？

4.采購談判的鐵律：采購絕不能做的事

5.如何實現(xiàn)有效的降價談判？

數(shù)據(jù)的真實性與合理性

案例分析

三．面對強勢供應商的“一口價”

1.面對強勢供方的對策

2.面對“唯一性”供應商的兩種選擇

第三講 采購技術與成本降低

一．采購計劃與采購成本

1.采購計劃如何做?

2.ERP解決了什么問題？

3.面對企業(yè)客戶需求、生產(chǎn)計劃頻繁變更，庫存積壓與缺貨問題并存，如何應對？

二．招標采購與價格陷阱

1.避免“最低價中標”如何保護您與您的領導不犯錯誤？

案例 極端的高價與極端的低價，均是供方銷售之“套路”與策略

電子招投標的優(yōu)勢與弊端

?競標與競價

三．數(shù)字技術應用與采購成本管理

1.數(shù)字化與可視化

2.AI如何助力供應鏈敏捷性績效指標提升

需求預測偏差帶來的問題

需求變更帶來的問題

庫存冗余與降低庫存，降低庫存與缺貨風險

供應過度、供應不足、供應不及時問題解決方案

3.電子競價系統(tǒng)應用

降低交易成本？

4.陽光下的采購

第四講 控制并降低采購成本

一. 原、輔材料采購市場價格風險管理與成本控制

1.金融衍生工具在中國實體企業(yè)采購成本管理中正被重視與應用

2.期貨在供應鏈管理中的3種應用場景

常用實操方法 案例

二．多品種、小批量需求模式下的采購降本

1.多品種、小批量：現(xiàn)代人的價值取向

市場對產(chǎn)品需求具多元化、個性化特征

銷售計劃、生產(chǎn)計劃、需求計劃的變更風險與成本

關于非標化設計與市場價值

如何實施有價值的JIT采購？

2.比VMI更合理的方法是什么？

三．采購成本降低與商業(yè)環(huán)境

1.VE與VA應用的市場背景與商業(yè)環(huán)境

2.“技術降本”真的能幫助企業(yè)“降本增效”嗎？

新產(chǎn)品開發(fā)、定制化產(chǎn)品或多品種、小批量供應模式下采購成本的管理

產(chǎn)品迭代周期短，新品定價問題以及方案重復修改帶來快速交付與采購成本問題

單件定制或項目型產(chǎn)品，設計方案頻繁變更與及時交付及成本失控等問題

非標件過多，多品種、小批量需求特征明顯，庫存成本與缺貨成本并存

3.“有人熱衷于非標化設計”？

4.“設計方案反復修改，最后供應商又被指定，采購如何面對？”

5.跨部門、跨組織的供應鏈集成（一體化）協(xié)同管理，采購降本的最佳機會？

6.VE/VA應用的商業(yè)環(huán)境

7.降本就能增效？還有其它出路嗎？

8.如何改善供應鏈生態(tài)環(huán)境

案例分析、分享與建議

四．基于供應鏈管理思想的采購成本控制

1.供應鏈思維看待采購成本，降本增效存在臨界點

五．課程總結：采購成本降低的方法（多維度各層次）

1.尋求適合本企業(yè)采購成本削減的最佳實踐

2.VA與VE的區(qū)別與應用環(huán)節(jié)

3.削減采購成本的機會、環(huán)節(jié)與細節(jié) 案例

朱老師

國際物流與運輸學會CILT會員

連續(xù)9年ILT \CIPS課程體系核心課程培訓。

2008年接受英國皇家物流與運輸學會（ILT）全球評選優(yōu)秀教師獎

曾赴美國、日本接受商務培訓

資深物流、采購與供應鏈管理培訓講師。長期從事采購、物流管理與企業(yè)供應鏈管理工作，尤其擅長建立現(xiàn)代企業(yè)物流管理系統(tǒng)與采購管理工作流程及供應鏈管理模型。

職業(yè)經(jīng)歷：

二十多年內(nèi)、外資企業(yè)（其中四家外資跨國公司）采購、物流、供應鏈管理工作，豐富的制造業(yè)、商業(yè)流通企業(yè)、國際著名大型營銷咨詢公司采購、物流、生產(chǎn)與銷售實戰(zhàn)及管理經(jīng)驗；深諳商品質量控制與商務談判經(jīng)驗和技巧；MRPⅡ及ERP實踐經(jīng)驗；卓有成效的供應商管理經(jīng)驗。

連續(xù)二十三年兼職與專職企業(yè)管理咨詢與培訓工作。

主要課程:

《采購成本分析、削減與談判策略》、《供應鏈庫存優(yōu)化與需求管理》、《供應商開發(fā)、選擇、考核與關系管理》、《制造型企業(yè)精益供應鏈管理》、《采購人員綜合技能提升與職業(yè)能力再造》

部分受訓單位:

億陽信通、德爾福、ABB、諾基亞、安費諾、寶馬汽車、飛利浦、大陸汽車電子、BLACK&DECKER、梅特勒-托利多、佳通輪胎、索愛、TYCO、艾普爾、中達電通、好孩子、上海益民一廠集團、中石油、中海油、上醫(yī)股份、貝發(fā)、索尼、愛生雅、上海匯眾、華晨金杯、韓國浦項、熙可食品、華潤電力、正泰集團、中船集團、德固賽、大金空調、上海煙草、中廣核(大亞灣核電站)、ATG、韓國曉星、科士達、上汽集團、上海日立、斯必克（SPX）、海信集團、三星、正大、加多寶集團、埃斯頓、倍耐力、上海電氣核電設備、美芝、瑞士立達、TTI、庫博標準、海太半導體、艾默生、SMC、科世達、廣汽三菱、伊萊克斯、阿克蘇諾貝爾、康師傅集團（上海）、長安福特、精研科技、匯川（蘇州）、華燦光電、愛孚迪、富世華、上海三菱電梯、菲尼克斯、東芝開利、東芝、日立、松下（中國）、現(xiàn)代重工、卓輪（天津）、金杯延鋒、康德瑪、正泰光伏、博格華納、慧聰網(wǎng)、塔歐貿(mào)易、奧德巴克斯、卓能電子、博士華域、華域三電、蒙特（中國）等。

授課與咨詢風格

授課推崇務實、講求實效，典型的實戰(zhàn)型培訓講師；培訓過程主要以課程體系為主線，全程案例研習、角色演練、小組討論、工作實務模擬并同時伴以咨詢式培訓等形式，引導學員參與，并注重豐富的企業(yè)管理和咨詢經(jīng)驗的案例分享；企業(yè)管理咨詢項目注重企業(yè)管理問題的業(yè)務流程、管理體系與組織架構的立體診斷繼而提供解決方案。

工作經(jīng)歷

上海普濱信息技術有限公司供應鏈管理ERP項目技術經(jīng)理。

跨國企業(yè)派克丹尼遜（PARKER DENISON）中國工廠中央物流部采購供應及物流管理工作。

上海舒樂財務咨詢有限公司專職采購與物流管理咨詢。從事企業(yè)采購、物流、庫存管理咨詢、管理流程設計與培訓工作。

德國OBI獨資歐倍德(中國)管理系統(tǒng)有限公司（總部）商場技術采購經(jīng)理。負責企業(yè)采購技術、供應商管理及物流管理工作。

著名法國靈智集團(EuroRscg)上海精實營銷咨詢有限公司采購部主任。從事

國際著名品牌公司商品及配套營銷商品采購、倉儲、運輸?shù)奈锪鞴芾砼c內(nèi)部培訓工作，修改與制定采購工作ISO9002質量標準。

日本著名上市公司在華全額投資（在職時屬獨資企業(yè)）上海松尾鋼結構有限公司任資材課系長、副課長（不設課長）。從事企業(yè)主、輔材料采購、倉儲與物流管理工作。起草建立采購、物流流程與供應商管理制度；主持建立日本行業(yè)A類質量供應體系；為ISO9000質量認證作基礎準備工作。

中外合作上海恒德有色金屬有限公司常務副總經(jīng)理。全面負責企業(yè)物料采購供應、倉儲、運輸、生產(chǎn)、通關直至產(chǎn)品全面營銷之供應鏈及其物流管理工作。

中外合資上海港龍銅材有限公司擔任工廠進出口部采購、銷售、經(jīng)理。負責企業(yè)全球采購、銷售、倉儲、運輸?shù)任锪鞴芾砉ぷ?，同時從事公司涉及海關、商檢之進出口業(yè)務。

上海重型機器廠（屬上海電氣集團），上海市機械質量管理協(xié)會會員、專職QC技術員、助理工程師,從事技術與質量管理工作。從事機械加工機件的技術與質量工作、車間現(xiàn)場負責機械產(chǎn)品加工工藝與技術工作，同時從事委外加工現(xiàn)場質量控制、ISO9000質量體系基礎工作等。

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