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【課程背景】

現(xiàn)金流管理≠“賬上有錢”：多數(shù)企業(yè)將利潤(rùn)等同于生存能力，卻因現(xiàn)金斷流猝死（雷曼6120億資產(chǎn)因74%無法變現(xiàn)破產(chǎn)）。本課程深度剖析小米、特斯拉等企業(yè)現(xiàn)金流實(shí)戰(zhàn)，破解“有利潤(rùn)無現(xiàn)金”困局，通過營(yíng)運(yùn)資金加速、OPM策略、現(xiàn)金周期壓縮技術(shù)，實(shí)現(xiàn)流動(dòng)性安全與經(jīng)營(yíng)效率的雙重保障。

【課程收益】

1、破解認(rèn)知陷阱：→糾正“利潤(rùn)=現(xiàn)金”誤區(qū)，掌握 “資產(chǎn)流動(dòng)性幻覺”本質(zhì)（案例：雷曼破產(chǎn)揭示“不能流動(dòng)的資產(chǎn)是債務(wù)”）

2、掌握4大現(xiàn)金引擎工具：（1）營(yíng)運(yùn)資金模型：用“三類型資金結(jié)構(gòu)圖”診斷企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)（保守型/配合型/冒險(xiǎn)型）；（2）OPM策略：復(fù)制沃爾瑪、京東“用別人的錢賺錢”（供應(yīng)商賬期+客戶預(yù)付款實(shí)戰(zhàn)公式）；（3）現(xiàn)金周期壓縮法：拆解小米“-30天周轉(zhuǎn)”的負(fù)庫存邏輯（預(yù)售制+供應(yīng)鏈倒逼）；（4）安全庫存算法：動(dòng)態(tài)計(jì)算合理庫存水位（公式：庫存量=單批消耗量×(1+供貨周期/訂單間隔)）。

3、精準(zhǔn)定位失血點(diǎn)：→業(yè)務(wù)視角：縮短“存貨→應(yīng)收→應(yīng)付”三流周期（案例：藍(lán)天電器88天→50天改造路徑）；→財(cái)務(wù)視角：用 DSO動(dòng)態(tài)博弈模型 平衡增長(zhǎng)與風(fēng)險(xiǎn)（案例：日本市場(chǎng)DSO 45天→40天 VS 越南市場(chǎng)80天→90天策略）。

4、建立長(zhǎng)效預(yù)警機(jī)制：→搭建 “紅黃綠燈”現(xiàn)金流看板（現(xiàn)金比率閾值/應(yīng)收逾期紅線/存貨周轉(zhuǎn)警戒線）；→設(shè)計(jì) 銷售回款黃金不等式（DSO增速<銷售增速，業(yè)務(wù)擴(kuò)張公式）。

【課程大綱】

六個(gè)核心模塊：

破局篇：現(xiàn)金流生死法則與認(rèn)知糾偏

筑基篇：營(yíng)運(yùn)資金結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與OPM策略

實(shí)戰(zhàn)篇：現(xiàn)金周期壓縮工具鏈

控盤篇：動(dòng)態(tài)預(yù)警與三流協(xié)同

閉環(huán)篇：業(yè)財(cái)融合考核指標(biāo)設(shè)計(jì)

躍升篇：顛覆性現(xiàn)金流模式創(chuàng)新

一、破局：為什么企業(yè)猝死于盈利時(shí)代？——現(xiàn)金流的生死法則

現(xiàn)金管理的本質(zhì)誤區(qū)：→ 案例剖析：雷曼兄弟6120億資產(chǎn)破產(chǎn)的 “流動(dòng)性幻覺”

→ 核心原則： “經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流>凈利潤(rùn)”生存公式（德魯克價(jià)值毀滅警示）

現(xiàn)金流如何驅(qū)動(dòng)生存權(quán)：→ 工具： “現(xiàn)金水位線”生存壓力測(cè)試模型（PPT小米600億現(xiàn)金儲(chǔ)備支撐生態(tài)鏈）→ 數(shù)據(jù)對(duì)比：特斯拉Model 3量產(chǎn)危機(jī)中 “賬期重構(gòu)”（應(yīng)付縮短30天+預(yù)收1000美金）

二、筑基：現(xiàn)金流引擎設(shè)計(jì)——結(jié)構(gòu)、策略與OPM

1、營(yíng)運(yùn)資金結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)：→ 三類資金匹配模式：保守型/配合型/冒險(xiǎn)型（PPT風(fēng)險(xiǎn)收益矩陣）

2、負(fù)債經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)突破：→ 工具： OPM（Other People’s Money）策略：沃爾瑪應(yīng)付賬期+發(fā)廊充值卡案例。→ 黃金法則： “經(jīng)營(yíng)性負(fù)債>金融性負(fù)債”安全底線（剔除金融企業(yè)后A股30.6%現(xiàn)金比率解析）

三、實(shí)戰(zhàn)：現(xiàn)金周期壓縮四大利器——從理論到沙盤

1、存貨周期壓縮法：→工具： 動(dòng)態(tài)安全庫存公式 Q×(1+L/T)（案例：200單位物料→500單位合理庫存計(jì)算推演）

2、應(yīng)收周期博弈術(shù)：→DSO動(dòng)態(tài)模型：日本成熟市場(chǎng)（DSO 45→40天）VS 越南成長(zhǎng)市場(chǎng)（DSO 80→90天）策略對(duì)比

3、應(yīng)付周期杠桿術(shù)：→特斯拉“反共識(shí)博弈”：供應(yīng)商賬期60→30天+客戶預(yù)付鎖流（PPT賬期談判技巧）

四、控盤：三流協(xié)同與動(dòng)態(tài)預(yù)警——讓現(xiàn)金流可視可控

1、三流協(xié)同降本：→工具：《存貨-應(yīng)收-應(yīng)付周期診斷表》（案例：藍(lán)天電器73天庫存→50天改造路徑）

2、現(xiàn)金流預(yù)警看板：→“紅黃綠燈”監(jiān)控體系：現(xiàn)金比率<20%紅燈、應(yīng)收逾期>30天黃燈（附看板模板）

五、閉環(huán)：業(yè)財(cái)融合考核——從現(xiàn)金到價(jià)值

1、考核指標(biāo)設(shè)計(jì)：→銷售部門KPI= 現(xiàn)金回收率×40% +DSO改善率×30%+存貨周轉(zhuǎn)率×30%

2、人效現(xiàn)金不等式：→“人工成本增速<經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流增速”（XX集團(tuán)235人效模型驗(yàn)證）

六、躍升：顛覆性現(xiàn)金流創(chuàng)新——從生存到制勝

1、數(shù)字化監(jiān)控躍升：→案例：ERP現(xiàn)金流駕駛艙

2、商業(yè)模式重構(gòu)：→小米“負(fù)30天周轉(zhuǎn)”預(yù)售制： “客戶付款→工廠生產(chǎn)” 的現(xiàn)金黑洞破解

徐老師

徐建華老師簡(jiǎn)介

【資質(zhì)認(rèn)證】

EMBA 碩士

高級(jí)會(huì)計(jì)師

高級(jí)管理會(huì)計(jì) 財(cái)務(wù)合規(guī)師

廣東某知名會(huì)計(jì)學(xué)院特聘講師

廣東企業(yè)財(cái)務(wù)管理學(xué)會(huì)特聘專家

廣東省人力資源協(xié)會(huì)資深專家

財(cái)自在俱樂部聯(lián)合創(chuàng)始人

【實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)】

●深耕財(cái)務(wù)管理 20 年，其中 16 年中國(guó) 500 強(qiáng)上市公司集團(tuán)財(cái)務(wù)管理經(jīng) 驗(yàn)，擅長(zhǎng)財(cái)務(wù)體系搭建，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定，財(cái)務(wù)建模，財(cái)務(wù)數(shù)字化，成本控制、業(yè)財(cái)融合、全面 預(yù)算管理、稅務(wù)籌劃等工作。

●戰(zhàn)略實(shí)施：從戰(zhàn)略目標(biāo)、財(cái)務(wù)管控、資金安全、稅務(wù)合規(guī)、內(nèi)部控制、財(cái)務(wù)數(shù)字化等方面提 供全面支持，精準(zhǔn)策略建議，推動(dòng)企業(yè)中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)落地，具有豐富的上市公司、創(chuàng)業(yè)公司 企業(yè)變革經(jīng)驗(yàn)。

●提升效能：管理與效率兼顧，打造高效、快速的財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)體系，通過數(shù)據(jù)中臺(tái)，實(shí)現(xiàn)流程標(biāo) 準(zhǔn)化-信息化-智能化的進(jìn)階；深度參與業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)，提供財(cái)經(jīng)服務(wù)。

【核心技能】

1、財(cái)務(wù)體系搭建，從戰(zhàn)略目標(biāo)分解、財(cái)務(wù)規(guī)劃、業(yè)財(cái)稅一體化及智能財(cái)務(wù)管理等方面提 供全面支持，精準(zhǔn)策略建議，推動(dòng)企業(yè)中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)落地，確保企業(yè)穩(wěn)健可持續(xù)發(fā)展

2、根據(jù)成本構(gòu)成及成本習(xí)性，通過本量利及邊際貢獻(xiàn)等多維度成本分析為企業(yè)降本增效

3、建立數(shù)據(jù)中臺(tái)，實(shí)現(xiàn)流程標(biāo)準(zhǔn)化-信息化-智能化的進(jìn)階

4、梳理并優(yōu)化財(cái)務(wù)管理體系，構(gòu)建高效管理框架，深入了解業(yè)務(wù)痛點(diǎn)，并制定解決方案

【主講課程】

《如何做好經(jīng)營(yíng)分析》 《股權(quán)架構(gòu)設(shè)計(jì)》 《企業(yè)現(xiàn)金流管理》

《全面預(yù)算管理》 《企業(yè)成本管理》 《金稅四期下的企業(yè)財(cái)稅合規(guī)》

《股權(quán)轉(zhuǎn)讓中的稅務(wù)處理》 《數(shù)智時(shí)代財(cái)務(wù)人如何職場(chǎng)轉(zhuǎn)型》

【課程特點(diǎn)】

1、擁有扎實(shí)的財(cái)務(wù)理論知識(shí)和豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。熟悉企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表分析、財(cái)務(wù)分析模型 的構(gòu)建與應(yīng)用，能夠準(zhǔn)確判斷企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果。同時(shí)，我還精通財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃、資 金管理和風(fēng)險(xiǎn)控制等方面的專業(yè)知識(shí)，能夠?yàn)槠髽I(yè)提供全面的財(cái)務(wù)咨詢解決方案。

2、始終堅(jiān)持以客戶為中心，注重傾聽客戶需求，深入了解客戶的業(yè)務(wù)模式和經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)。 在為客戶提供財(cái)務(wù)咨詢服務(wù)時(shí)，結(jié)合客戶的實(shí)際情況，提供切實(shí)可行的建議和方案。注重與客 戶的溝通和反饋，確保服務(wù)質(zhì)量和客戶滿意度。

【主要項(xiàng)目經(jīng)歷及業(yè)績(jī)】

1、2023-至今集團(tuán)數(shù)據(jù)中臺(tái)建設(shè) 針對(duì)集團(tuán)業(yè)務(wù)板塊多，產(chǎn)業(yè)鏈上下游產(chǎn)品差異大， 各事業(yè)部數(shù)據(jù)需求各異，信息系統(tǒng)多，信息無法共享等現(xiàn)狀，依托互聯(lián)網(wǎng)和智能化商旅、采購、稅務(wù)等業(yè)務(wù)共享平臺(tái)，重新梳理和優(yōu)化組織架構(gòu)，擴(kuò)展傳統(tǒng) ERP 形成企業(yè)更加靈活的業(yè) 務(wù)支撐平臺(tái)。

2、2021-2024年強(qiáng)化集團(tuán)財(cái)務(wù)集權(quán)管控能力，規(guī)劃事業(yè)部與分子公司的全面預(yù)算管理 體系搭建、解讀公司戰(zhàn)略，規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，最小維度利潤(rùn)責(zé)任中心，高效配置資源投放，搭 建匹配企業(yè)中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)模型，通過合理績(jī)效方案的實(shí)施，讓戰(zhàn)略穩(wěn)健落地。

3、2021-2023年加大采購、費(fèi)用、庫存的財(cái)務(wù)管控主導(dǎo)，通過業(yè)財(cái)稅一體化，推動(dòng)財(cái) 務(wù)數(shù)字化建設(shè)，依據(jù)數(shù)據(jù)+場(chǎng)景+算法的模型 ，高效財(cái)務(wù)內(nèi)部營(yíng)運(yùn)及財(cái)務(wù)價(jià)值體現(xiàn)。

4、2016-2019年深入生產(chǎn)一線了解業(yè)務(wù)，依據(jù)成本會(huì)計(jì)相關(guān)運(yùn)算邏輯，獨(dú)立構(gòu)建事業(yè) 部單位材料成本、單位人工成本、單位電費(fèi)等成本指標(biāo)運(yùn)算模型，精細(xì)化成本過程管理，充分 利用本量利分析、杜邦分析、平衡記分卡等財(cái)務(wù)工具做相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)分析及預(yù)警 ， 內(nèi)部對(duì)標(biāo)不 同車間，外部對(duì)標(biāo)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，推動(dòng)各分子公司不斷優(yōu)化生產(chǎn)管理措施，有效降低生產(chǎn)成本

1058.25 萬元，較好地提高了公司整體盈利能力。

5、2012-2016年主導(dǎo) 5 家子公司銀行賬戶集團(tuán)資金池管理，同步上線 GS 資金共享信 息平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)銀企直聯(lián)支付；有效提升財(cái)務(wù)核算效率和質(zhì)量，累計(jì)降低資金成本 500 多萬

元，人工成本 60 萬元。

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