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課程特色：

特色一：解析行業(yè)四大標桿企業(yè)領先的經(jīng)驗與得失教訓；

特色二：豐富實用的工具模板，快速引入企業(yè)內部，即學即用，提高效率；

特色三：課程設計與時俱進，嚴謹務實，全程破解成本管控痛點與實踐難題。

課程收益：

1、收獲知識----系統(tǒng)學習住宅地產(chǎn)與商業(yè)地產(chǎn)全成本管理的核心知識、精細化管理的關鍵路徑，剖析痛點，解決工作中常見的難題；

2、學習經(jīng)驗----全面了解標桿企業(yè)領先的成本管理體系、理念、思路、方法與工具；

3、借鑒標桿----介紹地產(chǎn)標桿企業(yè)最新成本控制方法，與時俱進，提升成本管理專業(yè)能力；

4、工具落地----套用標桿企業(yè)成熟的指引和模板表單，幫助成本人員快速落地操作。

課程綱要

一、白銀時代，成本視角的房地產(chǎn)“新常態(tài)”

1、地產(chǎn)行業(yè)宏觀形勢剖析與第二次“成本過冬”

2、房地產(chǎn)行業(yè)利潤的新常態(tài)

3、房地產(chǎn)投資成本敏感度的新常態(tài)

4、房地產(chǎn)成本管控的新常態(tài)

5、白銀十年，利潤保衛(wèi)戰(zhàn)----尋找房地產(chǎn)行業(yè)利潤增長點

6、新常態(tài)下房地產(chǎn)成本戰(zhàn)略轉型與管控重點

7、新常態(tài)下成本管控的新挑戰(zhàn)

二、企業(yè)戰(zhàn)略與項目策略決定成本策略

1、讀懂投資人：老板眼里的成本管控

2、做正確的事：拿地決定項目成敗---如何正確拿對地

3、走向策劃與控制的成本耦合管理

4、傳統(tǒng)成本管理的“雙輪驅動”模式

5、以成本、合約與資源為核心的最新“三駕馬車”式成本體系的變革

6、大合約支撐大運營時代的成本核心力：地產(chǎn)企業(yè)的競爭實質上已經(jīng)是供應鏈競爭

7、白銀時代下的成本管理核心理念、總體思路

三、住宅與商業(yè)地產(chǎn)成本管理體系構建

1、目前行業(yè)成熟的成本管理體系

以成本控制（目標成本+動態(tài)成本）為核心的成本管理體系

以合約框架為核心的成本管理體系

2、量體裁衣：住宅與商業(yè)地產(chǎn)成本管理體系設置與構建

成本管理制度體系

成本工作流程體系

成本授分權體系

成本作業(yè)指引體系

成本組織管控體系

成本績效考核與激勵體系

成本信息化體管理系

3、標桿企業(yè)住宅與商業(yè)地產(chǎn)成本管理體系解析

以萬科為代表的“成本科目控制法”解析

以龍湖為代表的“合約規(guī)劃法”解析

以萬達為代表的“合約規(guī)劃法”解析

4、成本管控體系的運作保障

5、成本管理落地的“雙核”驅動

四、住宅與商業(yè)地產(chǎn)成本管控五大“痛點”與破解方略

痛點一：目標成本，如何算得準?

痛點二：招標采購，如何合又分？

痛點三：動態(tài)成本，如何控得穩(wěn)？

痛點四：數(shù)據(jù)沉淀，如何往下沉？

痛點五：住宅與商業(yè)地產(chǎn)全成本，如何心中有盞燈？

痛點一：目標成本，如何算得準?

1、基于核算的目標成本管理

2、到底誰是成本管控的核心部門？業(yè)務分工與組織邊界管理

3、地產(chǎn)下半場：從收益、全成本與客戶視角做好成本管控

成本投放法則：來自客戶的需求

目標成本合理性確定的視角：基于項目收益與不均衡分布

目標成本編制之定位概念階段重策劃：貨值最大是目標

目標成本編制之方案設計階段重指標：限額設計是關鍵

目標成本編制之擴初設計階段重體驗：客戶價值要彰顯

以最經(jīng)濟合理的成本提升產(chǎn)品競爭力，強調成本投入的不均衡分布

商業(yè)地產(chǎn)外立面、機電成本目標成本測算

4、目標成本編制的內功修煉：地區(qū)成本調研及同類競品樓盤成本調研【附案例】

地區(qū)成本調研：不同業(yè)態(tài)、不同定位下的建造成本

同類競爭性樓盤成本調研：成本情況、設計選型等

專題成本調研：基礎設施壟斷情況、工程分判情況

總、分包工程價格水平：取費標準、主要材料、人工走勢情況

5、目標成本編制的步驟與測算要點：量價分離，關注系數(shù)

6、目標成本編制難點：

目標成本細化幾級科目深度夠用？萬科龍湖不同階段成本測算的關注點

編不準怎么辦？（相關部門參加了嗎？目標成本科目深度夠嗎？各項成本有依據(jù)嗎？成本數(shù)據(jù)庫建立起來了嗎？）

7、營銷、設計、工程、成本跨部門專業(yè)協(xié)同（萬科萬達龍湖中海跨部門的專業(yè)互動）

痛點二：招標采購，如何合又分？

1、體制：決策、管控、操作的三權分立

2、程序：制度約定明確、定性、定量的標準和尺度

3、分工：合理的組織邊界，各司其職

4、合約：全面推行清單化、標準化管理

5、過程：合約流程規(guī)范每一個環(huán)節(jié)、保持公平、公正、透明原則

6、四大標桿企業(yè)招采合約解痛方略：

合約策劃

供方資源管理

招標過程管理

談判策略路線

甲供、集采、戰(zhàn)略采購管理

合作商分級管理

標桿案例：萬科、萬達總包招標與合同體系的構建

標桿新趨勢：萬達總包交鑰匙工程

痛點三：動態(tài)成本，如何控得穩(wěn)？

1、行業(yè)標桿萬達成本執(zhí)行力：“算到、做到、得到”

成本控制難題破局--成本管控計劃模塊管理：全業(yè)務鏈的管理

標桿領先案例：成本管控8大階段、203項節(jié)點控制法

2、一個中心三條線的動態(tài)成本成本管理方法

3、動態(tài)成本的預警與拉閘強控

4、動態(tài)成本管控的重點與難點

5、目標成本的回顧監(jiān)控與動態(tài)考核機制

6、成本零浪費計劃：成本超支因素分析與控制【附案例】

痛點四：數(shù)據(jù)沉淀，如何往下沉？

1、項目復盤與成本后評估

2、成本動態(tài)評估工具與模板

3、成本管控核心能力打造--如何構建成本數(shù)據(jù)庫模型

4、成本數(shù)據(jù)庫核心指標與設置

5、數(shù)據(jù)庫的沉淀與構建

【案例】標桿企業(yè)成本數(shù)據(jù)庫案例深度解析

（地區(qū)基價表、目標成本信息庫、結算成本信息庫、經(jīng)濟指標信息庫、技術指標信息庫、材料設備信息庫、地區(qū)規(guī)費收費標準信息庫）

6、成本數(shù)據(jù)庫的應用

7、成本數(shù)據(jù)庫與目標成本的閉環(huán)管理

痛點五：住宅與商業(yè)地產(chǎn)全成本，如何心中有盞燈？

1、成本管控戰(zhàn)略管理地圖

2、成本管理的關鍵點控制

3、招標采購戰(zhàn)略管理地圖

4、招標采購的關鍵點控制

5、商業(yè)地產(chǎn)專題：綜合體項目成本管理

商業(yè)綜合體項目各階段成本管控要點

商業(yè)地產(chǎn)成本模塊化管理（18模塊）【附案例】

商業(yè)綜合體成本模塊化管理的8大階段、203項控制節(jié)點要點解析

機電方案分析要點與機電組模塊化節(jié)點管控

機電成本控制指標限額與復核方法

電氣類成本控制與指標解析

暖通與給排水成本控制與指標解析

機電成本控制要點與手段【附案例】

五、成本管理回顧與總結

1、成本管理體系常見問題和主要優(yōu)化點

2、成本管理的核心要素“1+1+2+6”

3、成本管理與發(fā)展：業(yè)務線與組織線

4、以結果為導向的成本管理驅動模式

5、成本管理的閉環(huán)與提升

吳老師

PMP項目管理碩士

同濟大學土木工程專業(yè)

近20年成本管理及項目管理經(jīng)驗；

曾在萬達及萬科百萬平方城市綜合體項目中任成本負責人

曾任上海某商業(yè)地產(chǎn)機構董事副總裁及某地產(chǎn)集團副總裁

曾服務于多家知名標桿地產(chǎn)企業(yè)歷任區(qū)域及集團成本副總、成本總；從施工單位到地產(chǎn)開發(fā)商，從項目公司基層到區(qū)域公司再到集團總部；曾在萬達及萬科百萬平方城市綜合體項目中任成本負責人，熟悉地產(chǎn)標桿“兩萬”--萬科、萬達成本管理體系與項目操作實踐。曾參與萬達旅游度假區(qū)數(shù)百萬方綜合體（住宅、商業(yè)小鎮(zhèn)、多個五六星級度假酒店、主題公園、國際級山地高爾夫、滑雪場、城市商業(yè)）管控，在住宅地產(chǎn)、商業(yè)地產(chǎn)、旅游地產(chǎn)、五星酒店、產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)的成本管理、項目管理方面擁有豐富經(jīng)驗；

上海某商業(yè)地產(chǎn)機構董事副總裁及某地產(chǎn)集團副總裁，負責各城市公司運營管理及分管總部（營銷、設計、工程、成本、人力資源、行政、物業(yè)）7大職能條線。

服務過的部分企業(yè)：

龍湖地產(chǎn)、恒大地產(chǎn)、碧桂園、綠地集團、富力地產(chǎn)、招商地產(chǎn)、越秀集團、金科地產(chǎn)、合生創(chuàng)展、方興地產(chǎn)、中鐵集團、當代地產(chǎn)、佳兆業(yè)、紅星美凱龍、蘇寧環(huán)球、京投銀泰、大華集團等；

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