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課程背景

華為財務經(jīng)營一方面需要培養(yǎng)為作戰(zhàn)單元遠景規(guī)劃的經(jīng)營管理能力，另一方面需要構筑為當下生存而贏得訂單或開發(fā)出客戶滿意的產(chǎn)品所需的財經(jīng)綜合解決方案能力，從宏微觀兩個層面助力經(jīng)營目標達成和商業(yè)成功。

培養(yǎng)財務經(jīng)營能力需要參與并理解公司長期戰(zhàn)略，定期以價值驅(qū)動因素進行戰(zhàn)略審視，以作戰(zhàn)單元為基礎，提升中長期經(jīng)營規(guī)劃能力，加強區(qū)域、產(chǎn)品線和各部門的戰(zhàn)略協(xié)同性，保障戰(zhàn)略對標以及戰(zhàn)略行動一致性，實現(xiàn)財務經(jīng)營銜接落地戰(zhàn)略規(guī)劃。構筑財務經(jīng)營能力需要財務深入?yún)⑴c業(yè)務活動全過程，以預算管理為手段，通過DSTE流程串聯(lián)起業(yè)務機會點、利潤中心選擇、經(jīng)營績效方案和經(jīng)營 “一報一會”，實現(xiàn)戰(zhàn)略到經(jīng)營及績效的PDCA閉環(huán)管理，促進經(jīng)營目標達成和經(jīng)營持續(xù)有效增長。

培訓對象

業(yè)務財務、財務BP、已經(jīng)掌握基本工具和方法，希望培養(yǎng)或提升獨立負責已有領域或新領域業(yè)務的財務經(jīng)營能力

課程收獲

一份責任中心組織設計方案

一份全面預算管理方案

一份利潤中心績效考核方案

一份經(jīng)營分析改善方案

一份公司經(jīng)營指引方案

解決 日常經(jīng)營管理實務問題

解決 經(jīng)營方向和資源配置問題

解決 責、權、利統(tǒng)一問題

解決 業(yè)務和財務拉通問題

解決 經(jīng)營協(xié)同問題

課程大綱

01.華為財務經(jīng)營基石 — 利潤中心

一、財經(jīng)與經(jīng)營的關系

1. 華為持續(xù)增長背后的經(jīng)營管理變革

2. 華為經(jīng)營管理體系框架

二、利潤中心建設背景

1. 利潤中心建設是企業(yè)發(fā)展壯大和分權管理的必然結(jié)果

2. 華為責任經(jīng)營機制的獨特

3. 華為利潤中心設置的基本原則及與事業(yè)部制、阿米巴模式區(qū)別

【研討和演練1】哪些部門可以成為利潤中心？

4. 利潤中心動態(tài)管理：組織升維和降維

5. 華為利潤中心的變革歷程和演進邏輯

三、利潤中心授權與考核、激勵

1. 價值創(chuàng)造三要素：權、責、利統(tǒng)一

2. 集團和下屬利潤中心間的事權、財權、人權分配

【實踐】華為CBG組織設計和決策權分配

3. 利潤中心機制下集團總部職能平臺的定位：監(jiān)督+服務

【實踐】從華為組織架構演變看責任中心組織設計

4. 利潤中心經(jīng)營責任：利潤中心績效考核方案

【實踐】績效方案如何考慮業(yè)務差異化

5. 利潤中心內(nèi)部績效方案協(xié)同

6. 利潤中心利益分配機制：工資性薪酬包和獎金包設計及

分配方案

【實踐】華為軍團糧食包（薪酬包+獎金包）設計

【研討和演練2】設計您公司利潤中心年度績效考核方案

02.華為財務經(jīng)營立足點 — 經(jīng)營指引與經(jīng)營規(guī)則

一、經(jīng)營指引：“自上而下”的公司管理層經(jīng)營改進訴求

1. 經(jīng)營承接戰(zhàn)略規(guī)劃，解碼經(jīng)營思想

2. 企業(yè)經(jīng)營體系：上承戰(zhàn)略、下啟績效

3. 經(jīng)營解碼設計

4. 華為經(jīng)營思想：長期有效增長，長期、中期、短期經(jīng)營目標協(xié)調(diào)統(tǒng)一

5. 經(jīng)營指引出發(fā)點：集團業(yè)務分類

6. 客戶視角看集團經(jīng)營指引：6大方面，圍繞客戶設定方向

7. 經(jīng)營指引轉(zhuǎn)化為各級組織經(jīng)營約束條件

【研討和演練3】設計公司經(jīng)營指引

二、經(jīng)營規(guī)則對業(yè)務行為的牽引

1. 管理要求如體現(xiàn)在核算數(shù)據(jù)中，并牽引業(yè)務日常行為

2. 支撐責任中心的管理核算體系：會計報告、經(jīng)營報告、考核報告

3. 管理核算方案介紹

1）收入拆分到客戶和產(chǎn)品等各業(yè)務維度

2）直接成本費用結(jié)算

3）間接成本費用分攤

4）集團專項（研究創(chuàng)新、管理變革）分攤原則

4. 核算權是最大的指揮權：建立數(shù)據(jù)治理機制，客觀規(guī)則評價

【研討和演練4】急用先行，企業(yè)近期需明確的經(jīng)營規(guī)則！

03、華為財務經(jīng)營重要抓手 — 計劃與預算

一、經(jīng)營管理的抓手：計劃、預算、預測（PB&F）

1. 預算是業(yè)務計劃的貨幣化表達，預算生成過程也是業(yè)務規(guī)劃的過程：年度商業(yè)計劃流程：人\財\事集成

2. 預算的自我約束：增值模型：增長增效增肥，三個跑贏

1）集團視角：自上而下指引，看行業(yè)/看對手/看自己，相對市場占有率挑戰(zhàn)自我，頂層建模；一線視角：“自下而上”的機會點驗證，以客戶為源頭、以項目為基礎

2）前后臺協(xié)同：利潤中心與集團總部職能平臺“擰麻花”的經(jīng)營機制

? 產(chǎn)出目標確定：機會點到訂貨，產(chǎn)品線與區(qū)域線互鎖：做大做實規(guī)模;

? 資源投入預算：資源買賣機制，需求方與提供方互擰：提升資源效率

【實踐】互鎖互擰機制

二、商業(yè)計劃“目標/機會/策略/業(yè)務計劃/資源計劃/預算/組

織績效”的一致性

【研討和演練5】財經(jīng)在商業(yè)計劃形成的過程中如何發(fā)揮

好串珠線的作用？

三、建立基于價值鏈的基線，合理管控預算過程中的各類內(nèi)耗

四、經(jīng)營管理組織：經(jīng)營管理部及各層ST

04、華為財務經(jīng)營重要抓手 — 經(jīng)營“一報一會”

一、滾動預測 — 讓經(jīng)營目標可管理、可預測

1. 滾動預測結(jié)合三類數(shù)據(jù)：財務數(shù)據(jù)、業(yè)務信息、未來洞察

2. 滾動預測將管理注意力引向未來，支撐日常決策，牽引年度目標達成

【實踐】華為預測實踐：預測的責任及考核，預測目標與目標的關系

3. 滾動預測怎么做？ -- “自下而上”3GAP & 3LIST管理

二、費用彈性預算 — 應對不確定性，動態(tài)穩(wěn)健配置資源

1. 基于季度滾動預測目標獲取資源

2. 各類費用的彈性預算應用

三、“一報一會” — 讓月度經(jīng)營分析成為管控利器，實現(xiàn)集團經(jīng)營協(xié)同

1. 經(jīng)營分析會是作戰(zhàn)指揮和糾偏會議，是戰(zhàn)略落地的重要抓手，核心在于調(diào)動業(yè)務線經(jīng)營積極性。

2、 一報一會：一份高質(zhì)量的報告、一個高質(zhì)量的會議

3、 如何寫一份高質(zhì)量的報告

4、 如何開一個高質(zhì)量的會議

5. “一報一會”的流程閉環(huán)機制

1）賽馬機制實時晾曬各責任中心經(jīng)營風險

2）經(jīng)營任務令閉環(huán)機制：針對經(jīng)營風險的業(yè)務、財務、HR管控機制

【研討和演練6】如何開一個高效的經(jīng)營分析會

6、【研討輸出】對照標桿實踐，總結(jié)輸出本企業(yè)一報一會上待改進點，并輸出改善計劃

專家老師

石老師

原華為海外客戶及項目CFO

原華為核心網(wǎng)產(chǎn)品線CFO

10年華為財經(jīng)及經(jīng)營管理經(jīng)驗

深度卷入LTC（銷售）、IPD（研發(fā)）和IFS（財經(jīng)）業(yè)務流程變革，主導全球報價流程變革試點。曾參與接近數(shù)百個項目的投標和合同商務談判，樹立了以業(yè)務為導向的財務BP工作方向。在中長期財務戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預算管理、產(chǎn)品投資管理、合同四算、國際稅務籌劃、外匯管理等方面經(jīng)驗豐富。

鮑老師

原華為區(qū)域/產(chǎn)品線財經(jīng)

原華為IFS財經(jīng)變革項目負責人

18年華為財經(jīng)及經(jīng)營管理經(jīng)驗

全程參與華為公司IFS項目群（2007-2016），主導全面預算管理項目、資金規(guī)劃項目和產(chǎn)品投資組合項目方案設計及落地實施。深諳從公司及責任中心層面、項目層面及交易層面的業(yè)財融合實踐及財經(jīng)轉(zhuǎn)型實踐。

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